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墨香為您解讀品牌策劃和企業戰略

時間:2019-08-15 | 點擊次數:55次

墨香廣告公司跟很多企業打過交道。企業發展初期,創始人們都面臨這樣一系列問題:我究竟要做什么?我的生意怎么去做大?我自己怎么定位?

還有一個最容易出現的問題就是:做什么東西,才是我本身的戰略?

有的人說是做開發,或者說做產品。但是做了這些事,后面又會帶動起一連串的考慮,資源、技術、人才等等。

中國企業的存活率往往都比較低,這是因為大家在某種環境中,當自己的認知還不清楚時,就踏入到了某一個行業中去。

早在90年代的時候,由于中國相比于國外,在IT方面有著巨大差距,使得國外的商品基本上是傾斜性地銷往中國各地區。

“總代”是干什么的?就是傳遞。先進的東西能夠拿來直接用,這個市場就是這么起來的。最早體現出這個勢頭的,是中關村。在中關村里,有賣打印機的、PC的、筆記本的,到今天為止,還有很大一批小的渠道商在干這事。原來還分為toB、toC,現在不區分了。

不管你本身想做什么樣的企業,最關鍵的問題是:

在做這個企業時,你知道不知道自己要背負什么,自己需要些什么?大多數企業都不知道。

一個新的企業在創業過程中,應該如何走?我們對這個過程的認知,普遍要比國外低,所以存活率也低。

中國中小企業創業的平均存活率,大概是3.7%。

今年是數字生態元年,我認為商學院這種形式,在數字生態當中是很重要的。

我對做商學院這件事很有意愿,能在這個領域為大家做一點力所能及的貢獻、工作也好,跟大家一起來學習、交流。

中國IT領域中的各類業務,客觀來講我都管理過,但有一部分內容我還真沒有管理過,就是平臺、互聯網這兩個業務。

其它的各類業務,對我來講是都管理過的,甚至管不好的最后都被我管好了,最后還做成上市公司。

我有一個很關鍵的體會,就是:透過整體業務去看清本質。

沒錯,我們確實要分析各種類型的公司,如華為、IBM、微軟。

透過現象看它們,扒開經營、規模,看它們業務的本質,看它們的業務選擇,看它們的戰略。

我舉個例子,華為做到今天,從來不做沒有規模的業務,從來不做新產品,全是老產品。

這個現象的背后,是怎樣的戰略呢?是怎樣的選擇?怎樣的邏輯?本質是什么呢?實際上,透過現象才能看到背后的邏輯、變化、選擇。

這些都非常值得分析,很能提高大家的選擇能力。根據自己的情況去看本質,才能提高自己的認知能力,知道怎么走才能走好。

有一件事是肯定的,那就是:在發展過程中,選對,比做對更重要。

一、所有業務都有自己的生命周期

大家很容易把企業分成傳統的和不傳統的。其實不管在我講到自己現在所在的企業,還是以前待過的企業時,永遠都會有更多新認知。

或是不滿意目前的企業現狀,或是隨著社會發展,你看到了新的發展方向、更先進的業務模式和技術,所以覺得企業不管是轉型也好,升級也好,都可以做。

傳統的企業,比如分銷,這個形態已經做了將近30年。30年來這個形態看上去沒有變,但實際上,形態30年不變就是在逐漸變老。

所有的生態、場景在發展過程中,由于需求和技術這兩個原驅動力的升級,使得生態和場景也在不斷迭代升級,或者在所謂的轉型。

這來自于一個很強的壓力,如果你不轉型,等別人轉型完畢,你就落后了。如果你積極投入到轉型過程中,那你后面就有可持續發展。

當然,轉型過程中一個很重要的原因就是,必須要通過很強的技術,或者新的技術、新的業務模式,來實現對傳統或落后形式的替代。

所以傳統的企業,不管是集成商,還是分銷商,都在一步步地被替代。大家有沒有問過自己這些問題:

自己目前做的業務形式,到底是不是該升級了?

有沒有先進的新形式可能把自己替代?

自己是否會越來越缺乏競爭力,得到生意的機會越來越少?

這些是你在企業發展過程中面臨的壓力。很多企業都存在這些壓力。

看看國際化的大都市。在中國的市場上也能夠看到,當第一輪的基礎設施建設得差不多的時候,我們發現IBM進行了第一次變革。

實際上,這是因為整個歐美的基礎設施達到了接近飽和的狀態,所以IBM賣產品的整個業務受到了極其嚴重的影響。

那么,IBM要做什么呢?“藍色巨人”IBM這樣一家大公司,為企業和行業客戶提供基礎設施建設能力業務的大公司,它的業務正在逐漸退出歷史舞臺。

它有什么新的業務可以補充上來呢?后來,IBM做出了選擇,直到IBM的軟件業務占到了50%以上的份額時,IBM重新站了起來。

所以我們問,什么是傳統意義上的轉型?

所有業務都有自己的生命周期:從0開始建立,一直慢慢增長,然后快速增長,到達穩定期,后來又到成熟期,最后是逐漸下滑。

追求更先進、更有競爭力的形態或場景,升級企業,這樣才能達到可持續發展。

——這是第一個因素。

二、如何做到個性化服務?

第二個因素,也非常關鍵。

2008年——11年前——我做了一張圖,是一個喇叭形的坐標,一條線叫“定價權”,一條線叫“成本費用權”。

企業發展定價這條線,你能確定賣出去的線越來越高,你的成本控制、業務發展越來越低,這樣的企業就永遠不行。

如果一般的業務都拿這張圖做解釋的話,我們就能發現在座每一家企業在做業務的過程中——

有沒有定價?定的價格是向上走的嗎?還是迫不得已地向下走?成本是向下走的嗎?還是越走越低?

我們的理想是越做越好,而且做到很大規模。因此,第一因素是定價權,第二因素是成本費用權,第三因素是規模,最后還有頻率。我分析過分銷業務:同樣賣一個東西,我沒有太多附加的東西在上面,同樣給到下面的代理商,我為什么能比別人貴呢?

原因是我會緊咬著所有定價方面的利益。那好,說明一下這個業務:

第一,在產品的售價過程中,你要最大可能性地獲取定價權,這非常重要。

有的朋友說,我賣自己的產品,我自己做筆記本,我不就有定價權了嗎?你確實就會有品牌之間的定價權,但你同樣受限。

一定要有品牌忠誠度的培養,市場、質量等一系列問題也要考慮好,另外,如果你做不好,那就不是定價權的問題了,而是你有沒有市場的問題。

第二,為什么分銷在這么大的領域中還能賣到一個很大的規模呢?比如說有一流的國內的分銷,可以賣到七八百億。

很大的因素是,這800億同樣使用我的這個分銷平臺,是平臺銷量的增長。

我的平臺的整個運營成本增長不是現錢,我成本的增長要遠小于銷量的增長,所以固定成本要大大攤薄。

所以對分銷來講,有兩三個點左右的空間,沒有定價權的時候基本依靠管理的核心,也就是成本和費用管理都已經在上游端的廠商,在這個過程中尋得利益。

第三,為什么很多公司都做服務或者做集成呢?

分銷有個很好的特質,就是有大規模,小一點的也有兩三百億,單個的毛利率一般都在一個點左右。

因為集成商是和最終的用戶打交道,所以有定價權。他們不只是賣產品,還會帶方案,所以額外還有增值能力,會在產品上迭代價格和服務能力。

客戶是沒有這方面能力的,所以我們做最終客戶的有一個很大的好處,因為我們最了解客戶的需求,而客戶的需求恰恰又不是上游能夠提供的,是我們提供的。

我的解決方案、服務能力、集成能力,我的各個方面,都是客戶所給的增值溢價。

往往在這個空間里,你可以把產品加上你的集成能力、服務能力,你可能會賣到10個點甚至20個點,遠比分銷要高很多。這部分又是你的個性化。

你有了溢價,這很好,但是集成業務跟分銷最大的差別是,分銷可以做到600億,集成你在中國做到100億就很不錯了,缺乏規模。

一般能在一個區域里做到十幾個億的,都算是不錯的集成商。所以我們來看,集成類的、客戶類的、終端類的,在效率和個性化服務上想要匹配,遠比分銷復雜。

分銷簡單,不用養售前、售中、售后;集成運營商的售前、售中、售后都要用,一個客戶的問題你可能就要花很長時間解決。

要能從另外的方向獲得客戶粘度,獲取更高的品牌信賴,這就是我們說的個性化服務。

三、企業制定戰略的3個實用方法

華為是高激勵的企業,它任用最好的人才,任正非一年的研發財政就能有600多億,這在中國所有IT公司的研發投入中是最高的。

我認為華為真的很有影響力。一般公司只能投60億,投100億,任正非能投600多億在5G研究上,他終究是要用自己的技術來取代別人的技術。

所以,分析華為,我們透過現象看本質,今天在座的每家公司都應該回去看看自己公司做的每塊業務:

第一,有沒有定價權,定價權是在一定范圍之內的;

第二,能不能有很好的成本費用控制或能力;

第三,做此類業務的規模究竟會有多大。這是對業務本質的定位。

定戰略,我認為非常實用的辦法是——

首先,想清楚客戶選擇:你做什么客戶?做哪一類的客戶?

其次,你做哪一類的業務、需求?業務的內容、模型是什么?這個業務的發生頻率怎么樣?

第三,就是方法和能力。

如果一個公司董事長、創始人能夠在規劃中把這3點想明白,那么才能算是把戰略規劃核心給理清楚。

但是做完這個規劃,你要評價戰略做地好不好,就一定要拿剛才講的喇叭形坐標去做:

看是不是有定價權,是不是有成本控制的能力,是不是有業務內容選擇和客戶選擇,是不是有規模,我的競爭對手跟我之間究竟有怎樣的關系?

把這些想清楚,你也就想好了在過程中如何執行落地、如何管理業務生命周期等問題。

剛才講,創新就是從落后或可能要被淘汰的危險中及時迭代,升級成為更有競爭力的、先進的企業。

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